Büyük Maviyi Kurtarırken kitap özeti

IBM CEO’su Lou Gestner bir bilgi çağı yöneticisi ve IBM’in kurtuluşunda imzası olan kişi. Uyguladığı iş stratejileri IBM’i yaşadığı kabustan kurtardı. Bence bu uygulamaların çoğu doğru. Zaten doğru olmasaydı, IBM’in başarması da mümkün olmazdı.
İlk olarak, aldığı şirketi parçalamama kararıyla tarihi bir adım attığını düşünüyorum. Şirketi parçalamış olsaydı, bu küçük parçalar, aralarındaki koordinasyonu sağlamakta güçlük çekecekler ve rekabet arenasında tutunamayarak kendilerinden büyük rakipleriyle savaşamaz hale gelebileceklerdi. Hatta rakipleri tarafından yutularak yok olacaklar ve en sonunda da IBM diye bir şirket kalmayacaktı ortada. Gestner merkeziyetçi yönetim biçimini benimseyerek iş birimlerinin uyumlu çalışmasını kolaylaştırdı bir anlamda. Bence bunun olumsuz etkisi ise, katılımcılığı ve girişimci ruhu yok etmesiydi.
Müşteriye odaklanarak şirketin rekabetçi gücünü arttırdı. Şirketteki yerleşik kültürü değiştirerek, çalışanları iş yapmaya motive etti. Ona göre yerleşik kültür, üretkenliği tüketiyordu. Ancak bu değişim, şirket içinde kuşku ve güvensizlik yarattı. Gestner bunu yaparken haklıydı ama biraz daha dikkatli olabilirdi. Şirketteki yavaşlığı ve hantallığı yok etmek için uyguladığı 35.000 kişiyi işten çıkarma politikası, çok sert bir yaklaşımdı. Bu konuda da daha hassas bir tavır takınabilirdi. Çalışanlardan kendilerine çeşitli hedefler koymalarını ve bu hedefleri başaramayanların kovulacağını söylemesi de oldukça sert bir tutum. Çünkü bu, çalışanların üzerindeki baskıyı ve stresi arttırarak huzursuzluk yaratan bir durum. Bence çalışanlara daha dostça yaklaşıp, motivasyonlarını arttırmanın başka yollarını, örneğin onlarla konuşup hatalarını birlikte tartışarak düzeltmek ve onları önceden uyarmak gibi, deneyebilirdi.
Yönetimde açıklık ilkesini benimsemesi yerinde bir karar. Gestner önce vizyon belirlemedi, her iş birimi için stratejiler oluşturmayı tercih etti. Şirketin işleyişini anlamak öncelikli hedefiydi. Bu da hayal kırıklığı yaratmamak için uygulamaya koyduğu olumlu bir stratejiydi. Basınla arası iyi değildi, basının karşısına çıkıp konuşmaktan hoşlanmazdı. Önce yap, sonra konuş anlayışını benimsemişti. Fakat bu tutumu şüphe uyandırarak, hatta endişe yaratarak şirketin imajını zedeliyordu. Bence daha sosyal davranarak, basınla ve kamuoyuyla ilişkilerini geliştirebilirdi.
Gestner’in anabilgisayar işinden vazgeçmeyerek kişisel bilgisayar işine de eğilmesi, onun ileri görüşlü bir yönetici olduğunu ortaya koyuyor bence. Yalnızca üreten ve satan bir şirketten, müşterilere iş çözümleri sunan bir şirket haline gelmelerini sağlaması, sektördeki değişimi görerek internette iş çözümlerine ağırlık vermesi, ağ merkezli bilgi işleme öncülük ederek şirketi ileri ürün ve teknolojileri yaratmaya yönlendirmesi, vizyon sahibi bir yönetici olduğunu kanıtlayan örnekler.
Gerçekleştiremediği tek şey ise, üst düzey güçlü bir büyüme. Bence bu çok da önemli değil. İlk önce yapılması gereken şey, şirketi batmaktan kurtarmaktı, o da bunu yaptı. Büyümenin sonradan ve işin doğal akışı içinde kendiliğinden gelmesi daha sağlıklı diye düşünüyorum. Şirket eğer çok agresif ve yapay bir biçimde büyümeye zorlansaydı, finansal yapısı bunu karşılayamayacağından, her şey çok daha kötü bir duruma gelebilirdi ve Gestner başaramazdı. Bir başka deyişle, Gestner’in izlediği yol akılcı ve mantıklıydı.
Büyük Maviyi Kurtarırken, IBM CEO’su Lou Gestner’in can çekişen IBM’i kendi kişisel efsanesini de yaratarak nasıl dirilttiğini ve kurumsal dönüşüm mucizesini nasıl gerçekleştirdiğini anlatan bir kitap.
Kitap, 1997 yılında IBM’in geliştirdiği Derin Mavi denen süper bilgisayarın dünya satranç şampiyonu Gary Kasparov’u mat etmesiyle başlıyor. Bu, aslında sadece bir bilgisayarın zaferi değil, aynı zamanda IBM ve bilgi teknolojileri için de bir dönüm noktasıydı. Lou Gestner başarmıştı. Yalnızca bundan dört yıl önce ölümün eşiğinde olan dünya devi IBM kurtulmuştu. “Bilgisayar” sözcüğüyle eşanlamlı gibi görünen IBM, yöneticilerinin uzun vadeli planlarında hızla gelişen ve yaygınlaşan kişisel bilgisayarlar yerine anabilgisayarlara yer vermeleri yüzünden büyük sıkıntılar yaşamıştı. Bilgi teknolojilerinde kişisel bilgisayarları öne çıkaran değişime ayak uydurmakta geç kalmıştı. İşte bu noktadan sonra, şirketin başına geçen Lou Gestner şirkette dönmüşümü başlattı.
Göreve geldikten kısa süre sonra en önemli kararını verdi; şirketin bütünlüğünü koruyacaktı. IBM’in tek tek parçalarının şirketin bütününden değerli olduğu düşüncesiyle, parçalanmanın kurumsal kimlik ve sinerji kaybına, imajının zedelenmesine neden olacağının farkındaydı. IBM’i bir arada tutarak ürünlerinin, hizmetlerinin ve yeteneklerinin çeşitliliğini potansiyel bir rekabet avantajına dönüştürmeyi amaçlıyordu. Yeni yapılanmadan çok şirket performansına odaklanmayı tercih etti. Şirkette iyi olan çok şey vardı. Asıl beceri, çalışanları iş yapmaya, daha iyisini yapmaya inandırmaktı. Bunun için atılan ilk adım, çalışanları olumsuz etkileyen yerleşik kültürün yok edilmesiydi. İkinci adımsa, şirketi ağırlaştıran, hantallaştıran kişilerin işten çıkarılmasıydı. 35.000 kişi ilk ve son kez olmak üzere işten çıkarıldı. Geride kalanlarla yetenekli, deneyimli yönetici takımları oluşturuldu. Bu, işin hoş olmayan tarafıydı ve bir daha yinelenmeyecekti.
Şirketi iş birimleri haline getirdi. İlk hedef şirkette finansal düzelmeyi sağlamaktı. Bunun için vizyon değil, her iş birimi için stratejiler geliştirmeyi birincil amaç olarak ortaya koydu. Şirketin büyüklüğünü kullanarak maliyet ve pazar avantajı yakalamak onun için daha önemliydi. Uygulamaya geçilecek, ağır ilerleyen karar alma süreçleri, prosedürler kısaltılacaktı. Sürece değil, sonuca odaklanılacaktı.
Sonra, IBM’in ürün gamına keskin bir bakış attı. Özellikle şirketin ağır topu anabilgisayar birimine yakın ilgi gösterdi. Yaşamsal bir karar verdi: anabilgisayarın ömrünü tamamladığını, bu nedenle IBM’in artık kişisel bilgisayarlar ye diğer bilgisayar dışı işlere odaklanması gerektiğine inananların tersine Gestner, anabilgisayarları IBM’in ana odağı yapmayı seçti. IBM’in anabilgisayarlara yeni bir içerik vererek müşterilerini, Büyük Mavi’nin tek noktadan alış veriş yapabilecekleri en iyi yer olduğuna inandırması gerektiğini önceden görmüştü. Bilgisayar endüstrisinde üretilen hemen her şeyi üretip anabilgisayarları bunun dışında tutmak anlamsızdı. Müşteriler bundan sonra IBM’i iş sorunlarına bilgisayar çözümleri sunan bir konumda göreceklerse, IBM’in anabilgisayar işindeki etkinliğini sürdürmesi şarttı. Şirketi anabilgisayar işinde yeniden odaklarken, Gestner kişisel bilgisayar biriminde de geri adım atmadı. Kişisel bilgisayar birimi de, müşterilerin tek alış veriş yapacakları yerin IBM olması gerektiği fikrinden yola çıkılarak geliştirilmeye devam edildi.
IBM’i saplantılı bir biçimde müşteri odaklı hale getirdi. çalışanların müşteri gereksinimlerine daha çok önem vermelerini sağlayamazsa başarılı olamayacağını biliyordu. Önemli olan, müşteriye ham teknoloji sunmak ya da hangi ürünü almaları gerektiğini söylemek değil, bilgisayarların iş sorunlarını çözmek için nasıl kullanılmaları gerektiği konusunda yardımcı olmaktı. Bu nedenle, satış takımlarını, müşterilerine ürün almaları için baskı yapmayan, müşterilerle birlikte iş sorunlarına yaratıcı çözümler getiren takımlar haline dönüştürdü.
Şirketi iş birimleri haline getirdi. İlk hedef şirkette finansal düzelmeyi sağlamaktı. Bunun için vizyon değil, her iş birimi için stratejiler geliştirmeyi birincil amaç olarak ortaya koydu. Şirketin büyüklüğünü kullanarak maliyet ve pazar avantajı yakalamak onun için daha önemliydi. Uygulamaya geçilecek, ağır ilerleyen karar alma süreçleri, prosedürler kısaltılacaktı. Sürece değil, sonuca odaklanılacaktı.
Sonra, IBM’in ürün gamına keskin bir bakış attı. Özellikle şirketin ağır topu anabilgisayar birimine yakın ilgi gösterdi. Yaşamsal bir karar verdi: anabilgisayarın ömrünü tamamladığını, bu nedenle IBM’in artık kişisel bilgisayarlar ye diğer bilgisayar dışı işlere odaklanması gerektiğine inananların tersine Gestner, anabilgisayarları IBM’in ana odağı yapmayı seçti. IBM’in anabilgisayarlara yeni bir içerik vererek müşterilerini, Büyük Mavi’nin tek noktadan alış veriş yapabilecekleri en iyi yer olduğuna inandırması gerektiğini önceden görmüştü. Bilgisayar endüstrisinde üretilen hemen her şeyi üretip anabilgisayarları bunun dışında tutmak anlamsızdı. Müşteriler bundan sonra IBM’i iş sorunlarına bilgisayar çözümleri sunan bir konumda göreceklerse, IBM’in anabilgisayar işindeki etkinliğini sürdürmesi şarttı. Şirketi anabilgisayar işinde yeniden odaklarken, Gestner kişisel bilgisayar biriminde de geri adım atmadı. Kişisel bilgisayar birimi de, müşterilerin tek alış veriş yapacakları yerin IBM olması gerektiği fikrinden yola çıkılarak geliştirilmeye devam edildi.
IBM’i saplantılı bir biçimde müşteri odaklı hale getirdi. çalışanların müşteri gereksinimlerine daha çok önem vermelerini sağlayamazsa başarılı olamayacağını biliyordu. Önemli olan, müşteriye ham teknoloji sunmak ya da hangi ürünü almaları gerektiğini söylemek değil, bilgisayarların iş sorunlarını çözmek için nasıl kullanılmaları gerektiği konusunda yardımcı olmaktı. Bu nedenle, satış takımlarını, müşterilerine ürün almaları için baskı yapmayan, müşterilerle birlikte iş sorunlarına yaratıcı çözümler getiren takımlar haline dönüştürdü.